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Urspr\u00fcnglich startete Marty Cagan in den 1980ern als Software-Entwickler. In seiner beruflichen Karriere sammelte er u.a. bei Hewlett-Packard, Netscape und eBay, wo er zuletzt als Senior Vice President Product & Design verantwortlich war, seine Erfahrung im Produktmanagement. Heute leitet er die Silicon Valley Product Group und vermittelt sein Wissen anderen. Kurzum: Cagan ist jemand, der zweifelsohne Expertise im Produktmanagement von Tech- und insbesondere Software-Produkten besitzt.<\/p>\n\n\n\n
In der ersten Fassung des Buches adressierte er speziell Produktmanagement in Tech-Startups. In der aktuellen Fassung hat er die Zielgruppe erweitert und geht auch die Unterschiede zwischen etablierten Startups und Produktteams in gr\u00f6\u00dferen Organisationen ein. Cagan betrachtet das Thema aus unterschiedlichen Sichtweisen wie z.B. Prozesse, Organisation, Produktstrategie und Unternehmenskultur. In den Kapiteln beschreibt er nicht nur \u00fcbergeordnete Prinzipien f\u00fcr ein erfolgreiches Produktmanagement, sondern er zeigt auch direkt umsetzbare Handlungsempfehlungen auf und liefert Messgr\u00f6\u00dfen zu Beurteilung der eigenen Organisation.<\/p>\n\n\n\n
Auf ca. 360 Seiten, die sowohl in Deutsch als auch Englisch erh\u00e4ltlich sind, bekommt ihr ein sehr umfassendes Praxisbuch f\u00fcr jeden, der bereits erste Erfahrung im Produktmanagement besitzt und ein modernes Produktmanagement leben oder etablieren will.<\/p>\n\n\n\n
\u00dcber den Inhalt<\/h2>\n\n\n\n
In f\u00fcnf Teilen mit insgesamt 67 Kapiteln, die teilweise nur wenige Seiten kurz sind, macht Cagan einen Rundumschlag zum Thema Produktmanagement. Die Kapitel sind immer \u00e4hnlich gegliedert: zuerst geht er auf der Meta-Ebene allgemein auf Prinzipien eines exzellenten Produktmanagements ein. Danach widmet er sich konkreten Methoden und Werkzeugen, um dies umzusetzen. Jedes Kapitel wird mit einem Best-Practice erfolgreicher Produktmanager aus Cagans Netzwerk abgerundet.<\/p>\n\n\n\n
Im ersten Teil teilt Cagan seine beruflichen Erfahrungen der letzten Jahrzehnte. U.a. beschreibt er, warum das klassische Wasserfall-Modell zu nicht-realisierbaren Features und Innovationslosigkeit f\u00fchrt und wie sich Produktmanagement im Startup von dem in gro\u00dfen Unternehmen unterscheidet. Auch nennt er Schl\u00fcsselkonzepte moderner Produktorganisationen, wie z.B. kontinuierliche Innovation, Validieren neuer Features und eine starke Produktvision.<\/p>\n\n\n\n
Der zweite Teil widmet sich dem Personal. Er z\u00e4hlt sowohl die notwendigen Rollen in einem Produktteam auf, als auch deren Anforderungsprofile. Dabei beschr\u00e4nkt er sich nicht nur auf die Kernrollen Produktmanager, Entwickler, Designern, sondern betrachtet ebenso die unterst\u00fctzenden Bereiche wie Marketing und Management. Wichtig ist ihm hier, dass in einem Produktteam keine der Rollen f\u00fchrend ist \u2014 weder Product Owner, noch Designer, noch Tech-Lead. Auch stehen Design und Funktion auf einem gleichwertigen Level. Interessant f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte ist in diesem Kapitel, wie sich eine fehlende Teamrolle auf das Produkt auswirkt, was starke von schwachen Produktmanagern unterscheidet und wie man autonome Produktteams etabliert.<\/p>\n\n\n\n
Um das Produkt selbst geht es im anschlie\u00dfenden dritten Teil. Hier vertieft Calagan, warum klassische Roadmaps mit z.B. starren Jahrespl\u00e4nen in der heutigen Zeit nicht mehr funktionieren und wie eine Produktvision zusammen mit einer -strategie diese ersetzen. Nat\u00fcrlich stellt er auch dar, was eine gute Produktvision und -strategie kennzeichnen, wie man sie erstellt und wie ein Produktmanager sie in der Au\u00dfendarstellung kommunizieren kann. Als kleinen Exkurs befasst er sich zus\u00e4tzlich mit dem Einsatz der Objective-Key-Results (OKR)-Methode in Produkt-Teams.<\/p>\n\n\n\n
Der vierte Teil befasst sich mit dem Produktentstehungsprozess. Cagan unterscheidet zwischen Discovery-Prozessen, die der Entdeckung, Priorisierung und Validierung von Features dient, und Delivery-Prozessen, welche die Softwareentwicklung umfasst. Diese Aufteilung ist nicht neu und sicher dem einen oder anderen auch unter anderen Begriffen schon bekannt. F\u00fcr die Discovery beschreibt er unterschiedliche Werkzeuge, wie sich der Mehrwert von Features validieren l\u00e4sst und wie man Prototypen richtig einsetzt, um weiteres Marktfeedback zu erhalten. Auch Randbereiche wie Usability-Testing oder das -Management finden hier Platz.<\/p>\n\n\n\n
Im f\u00fcnften Teil geht es abschlie\u00dfend um die notwendige Kultur. Statt langer abstrakter Texte nutzt Cagan einen direkten Vergleich von guten und schlechten Produktteams, um die ideale Produktkultur zu beschreiben. Auch befasst er sich damit, wie mit der Zeit und Unternehmensgr\u00f6\u00dfe entstehende Schw\u00e4chen wie Innovations- und Geschwindigkeitsverlust wieder korrigiert werden k\u00f6nnen und man eine exzellente Produktkultur etabliert.<\/p>\n\n\n\n
Meine Top-3-Lessons Learned<\/h2>\n\n\n\n
Es gibt nur wenige B\u00fccher, aus denen ich so viele Erkenntnisse f\u00fcr meinen beruflichen Alltag mitgenommen habe, wie dieses. Dennoch beschr\u00e4nke ich mich auf meine Top-3-Kernerkenntnisse:<\/p>\n\n\n\n
1.Produkt-Roadmaps funktionieren nicht: <\/strong>Roadmaps sind eine Auflistung von auf einem Zeitstrahl verteilten Features, die eine falsche Verbindlichkeit kommunizieren. Unklare Anforderungen, hinzukommende Features und technische Herausforderungen f\u00fchren in Software-Produkten regelm\u00e4\u00dfig dazu, dass Deadlines nicht gehalten werden k\u00f6nnen. Das schafft Unzufriedenheit auf allen Seiten. Die falsche Verbindlichkeit f\u00fchrt au\u00dferdem dazu, dass Roadmaps stur abgearbeitet werden obwohl man erkannt hat, dass ein Feature doch nicht den erwarteten Nutzen hat. Besser ist eine klare Produktvision als \u201cLeuchtturm\u201d, wof\u00fcr das Produkt steht. Diese wird erg\u00e4nzt durch eine rollierend aktualisierte Produktstrategie, die die Priorit\u00e4ten (und damit Reihenfolge) definiert, \u00e4hnlich dem Product Backlog. So l\u00e4sst sich der h\u00f6chstm\u00f6gliche Kundennutzen erzielen, Flexibilit\u00e4t beibehalten und Transparenz f\u00fcr alle Stakeholder herstellen.<\/p>\n\n\n\n 2. Gute Produktkulturen denken vor und lernen stetig:<\/strong> Es ist nicht \u00fcberraschend, dass erfolgreiche Teams viel mit ihren Kunden im Austausch sind. Es geht dabei nicht darum, willenlos jedes Feature des Kunden umzusetzen. Sondern eher, die dahinterliegenden Bed\u00fcrfnisse (\u201cWarum?\u201d) zu verstehen und dem Kunden dann noch bessere L\u00f6sungen zu liefern. Nur so lassen sich wahre Innovationen hervorbringen. Und nur so lassen sich Kundenbed\u00fcrfnisse in Einklang mit Produktvision, Gesch\u00e4ftsmodell und technologischen M\u00f6glichkeiten bringen. Dies l\u00e4sst sich am besten erreichen, wenn jeder im Produktteam \u2014 auch ein Entwickler \u2014 regelm\u00e4\u00dfig Kundeninterviews f\u00fchrt und Features vor der Entwicklung mit Kunden evaluiert werden.<\/p>\n\n\n\n 3.Erfolgreiche Produktteams folgen einem Muster: <\/strong>Cagan liefert viele praktische Messgr\u00f6\u00dfen, an denen man sich orientieren und seine Organisation bewerten kann. Ein guter Produktmanager kennt sowohl seine Nutzer, als auch sein Produkt. Es ist daher wenig verwunderlich, dass er die H\u00e4lfte seiner Zeit beim Kunden als auch mit dem Entwicklungsteam verbringt. Zus\u00e4tzlich bedarf es 2\u20133 Stunden pro Woche f\u00fcr Stakeholder-Management. Ein gutes Produktteam besteht dabei immer aus einem Product Owner, ggf. einem Designer und maximal 2\u201310 Entwickler. Am Produkt erkennt man, an welcher Rolle es mangelt: Wenn das Produkt heterogen aussieht, fehlt ein Designer. Wenn man die Entwickler fragen muss, wie ein Feature funktioniert und warum es im System ist, fehlt ein Produktmanager. Und wenn es technische Schulden und lange Entwicklungszyklen gibt, fehlt es an F\u00fchrung der Entwickler.<\/p>\n\n\n\n Pers\u00f6nlich fand ich das Buch sehr inspirierend. Es hat mir gezeigt, in welchen Punkten ich bereits richtig handle oder ich richtige Hypothesen habe und wo ich mich und das Team noch verbessern kann. Gleichzeitig hat es mir konkrete Messgr\u00f6\u00dfe und Ma\u00dfnahmen gegeben, um direkt damit loszulegen und mir erkl\u00e4rt, welche Prinzipien diesen Ans\u00e4tzen zu Grunde liegen. Wer bereits Erfahrung im modernen, agilen Produktmanagement hat, wird viele Methoden wiedererkennen \u2014 hier hat Cagan das Rad nicht neu erfunden, sondern eher komprimiert f\u00fcr Produktverantwortliche zusammengefasst. Besonders gefallen hat mir der Rundumschlag, d.h. nicht nur der Fokus auf Produkt und Prozesse, sondern auch auf die Kultur und das Team. Einzig das Kapitel 4 (Prozesse) fand ich etwas langwierig und trocken \u2014 vermutlich aber deshalb, weil es eine Aufz\u00e4hlung von mir bereits bekannten Methoden ist.<\/p>\n\n\n\nFazit<\/h2>\n\n\n\n